专访金蝶集团HR事业部总经理 张振坤先生
[ 编辑:admin | 时间:2013/1/22 11:02:00
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作为全球领先的一站式人力资源服务企业，任仕达集团创建于1960年荷兰阿姆斯特丹。1990年在阿姆斯特丹交易所上市（代码：RAND）。2009年，任仕达集团收入达到124亿欧元，再次荣登财富500强。50年来，任仕达致力于为企业、政府以及其他机构客户提供灵活雇佣和其他综合人力资源专业服务。核心业务包括：招聘与猎头、弹性用工、专业人士派遣、驻点服务以及综合解决方案。目前在超过40个国家设有4100多个分支机构。
2006年任仕达正式来到中国。目前已在北京、上海、广州、深圳、苏州、南京、济南、厦门等城市设立了多个分支机构，并建起了一个覆盖全国100多个一、二线城市的服务网络。任仕达可向国内外客户提供包括招聘与猎头、灵活派遣、人力资源外包服务在内的全方位服务。
HRoot：任仕达成立五十周年以来，取得了令人瞩目的成就。2009年全球经济跌宕起伏，在人力资源服务业受到巨大冲击的情况之下，任仕达仍以年营业额124亿欧元的骄人业绩，再度入围全球500强企业榜单。任仕达的成功，主要得益于哪些长期积淀的优势？
王桂生：长短周期业务相结合的商业模式是任仕达抵御经济危机的一个重要优势！在人力资源服务行业有多种业务类型，有的属于短周期业务，有的是长周期业务。例如，派遣这样的长周期业务，在经济不景气的情况下，业务较为抗跌；而在经济强劲回升时，派遣业务也并非像招聘那样快速增长，整体比较平稳。还有一块是短周期业务，例如招聘，当经济好时 ，招聘需求会非常旺盛，一旦遇到经融危机，招聘很可能冻结为零，而一旦经济复苏，这块需求增长也很快。任仕达将长短周期业务相结合，在经济萧条时期，长周期业务有助于任仕达稳定核心的收入、核心的客户，包括维持核心的团队和业务流程；同时一旦经济回暖，任仕达能够第一时间获得业务机会，也就能够分享经济回暖的“红利”。
从全球来讲，任仕达这种独特的商业模式确保了在周期性经济循环中能够稳步发展，在过去50年成长中，任仕达在短期用工和企业驻点服务拥有巨大优势，同时通过并购重组，在高端人才以及IT、财务/金融、健康、教育等专业化服务上获得领先地位，这样的业务匹配形成了稳健的业务架构和商业模式，确保了对客户和投资者的长期价值。
我们现在回过头来看，任仕达能从这次经融危机中顺利突围，还得益于任仕达做出的正确的判断和富有远见的战略决策。2008年，整个招聘市场萎缩的很严重，我们把猎头业务也归纳为招聘这块。任仕达对中国市场一直比较关注，从战略上来讲，我们对中国未来市场坚持看好。所以当我们的一些同行，尤其猎头行业的同行，取消了二线城市的办公室，大规模裁员的时候，任仕达基本保留了原有团队。正是这个决策，让任仕达在2009年下半年到今年上半年恢复快速增长的一个重要因素。正确的判断和战略决策，使得任仕达抓住了新的机会。当时做出那样的决定也是一个痛苦的决策。因为要做出与市场反应不一样的决定，当时业内都在强调削减成本。
HRoot：任仕达在发展中经历过多次严重的经济衰退时期，每次任仕达都在危机中发现了新的机遇，顺利突破重围。据了解，1984年欧洲遭遇的经济衰退，使整个职业中介行业萎缩超过40%。在整个行业都步履维艰的情况，任仕达是如何发现商机，启动新的发展模式来应对衰退和法治环境的变迁的？
王桂生：这里不得不提到任仕达创始人Frits先生奉行至今的一个理念，“Best Match”（最佳匹配）！ Frits认为：人的价值体现在为社会创造各种价值，而企业或者工作岗位是一个体现自身价值和创造力的主要平台，唯有实现了“最佳匹配”，才能让个人全身心地发挥出最大潜能！
回头来看，80年代的经济衰退，我们为什么能抓住机遇?我们发现每次经济衰退或萧条的背后不是个人的原因，而是企业的原因。尽管导致经济衰退的原因在于企业，但是由此对人力资本提出了新的需求，包括：类型、用工方式、技能、对人才的道德要求等。比如金融危机后，现在商学院开始强调商业道德，不是说不行贿，不受贿的问题，而是作为企业的领导者要承担社会责任。
当时1984年欧洲的经济衰退时，我们发现，当时流行刚性用工模式的弊端日益凸显。欧洲的用工模式和中国很像，一签就是几年的劳动合同，轻易不解雇，劳动者之间的收入差距不像当时的美国那么大。这样的用工模式也会带来一些问题，就是劳动合同的僵化。我们发现，企业需要灵活的人力资源和资本配合来适应市场的需求和变化。从人的本性来说，大家都是喜欢稳定的，但是现在有越来越多的灵活用工的需求，例如，自由撰稿人、速记员、模特，他们都是按天或小时来计算收入的。越来越多的这些形式的出现，从某种意义上来说，带来了社会的进步。我称其为多样化，一个社会应该是多元的、是多样化的，用工模式也是如此。现在的劳动合同有不限期的合同，二三年的合同，短期合同，按天的合同，甚至是自由职业者。社会中各种类型的用工模式都有，但是比例会略有不同。灵活的雇佣可能并不在其中占据领导地位，但对社会发展起到了重要的推动作用。
80年代欧洲经过六七十年代的快速发展，逐步进入了平稳期。随着欧洲市场一体化进程的推进，贸易、资本、人口流动加剧。同时，灵活用工的需求也在增加。另外，人力资源市场出现了一些新形势，比如荷兰人到德国后要立即找到一份长期稳定的工作是比较困难的，他们需要一段时间从事短期工作让自己逐步稳定下来。这样任仕达的“短期派遣”业务就既满足了企业的需求，也满足了个人的需求。任仕达以先发的门店扩张优势，以及以“了解.服务.信任、臻于至善、和谐共赢”为核心的强大品牌优势继续高速成长。
随着经济的衰退，欧共体中的某些国家开始对外来劳工以及短期用工加以限制，这些社会法治环境的巨变对职业中介市场形成了巨大冲击。为了应对衰退和法治环境的变迁，任仕达重新调整策略，启动新的发展模式。首先，任仕达作为ABU（针对灵活用工代理的荷兰贸易联盟）的核心成员，为行政类员工出面谈判首个集体劳动协议（CLA），并谈下了针对公司雇佣代理职员（即短期员工）的第一个集体劳动协议。这在很大程度上提升了“职业中介”在社会中的公众形象，也让这个产业首次在欧洲大陆劳资关系中扮演了关键的角色，由此，越来越多的具有良好教育背景的知识工作者开始接受、信赖任仕达，这也促进了产业的发展。
与此同时，任仕达的创始人Frits发现，诸多中小职业中介往往是市场不规范的重要原因，规范市场既有利于企业，也有利于求职者。在市场优势进一步确立之际，Frits也开始了任仕达自我增长和并购扩张交织一体的发展之路——当进入新的未开发市场，Frits坚持复制成功的经验直到占据市场，然后继续寻找下一个机会；而在已经成熟的市场，则通过并购，达到快速扩张占据市场的目的。
HRoot：任仕达创始人Frits在创业之初就坚信是人的价值在推动整个社会的进步，而通过人与工作的完美匹配，能够让每一位个人都了解并展现出最有价值的一面。任仕达的愿景就是“打造工作的世界”，而围绕这一愿景的核心就是“最佳匹配”。要做到“最佳匹配”并非易事，50年来，任仕达是如何实践这一宗旨的？
王桂生：我们定位自己是专业服务的提供者。任仕达创始人Frits奠定了公司的发展方向——扮演企业和求职者之间的中间人，核心关键词就是“最佳匹配（Best Match）”。要做到“最佳匹配”并不容易，首先要让企业和求职者都要信任你，放心由你来做匹配。创业人Frits当时并没有什么钱做广告，最切实可行的就是在校园旁开出一个小小的沿街门店，一方面可以让来来回回路过的学生看到，随时可以进来坐坐，询问有什么工作机会；另一方面企业来学校招聘年轻人的时候，也会进来看看，无论是否已经招到合适人选，Frits都愿意给他们一些建议。就这样坚持了一段时间，生意慢慢好起来了。在公司成立的前几年，我们所有的门店都是沿街，尽量都选择人多的地方，创始人Frits认为，这是尽管我们不做广告，但是大家能够接受我们的重要原因。
是不是所有的“最佳匹配”都要做？
这也是让Frits苦恼的地方——伴随门店越来越多，生意种类也在增加，可是并非所有业务都有足够的资源予以支持，而且带来的利润回报也不一样。经过仔细分析，任仕达把目标放在受过良好教育的人身上——而不仅仅去找一些体力劳动者。尽管这些想法彻底颠覆了当时社会上强大传统观念，但是给任仕达带来了新的机遇。
我们就用红娘的比喻来理解如何做到招聘中的“Best Match”。好的介绍人，要对男女双方都比较了解。作为人力资源专业服务的提供者也是如此，首先要对客户有所了解，对客户的了解包括几个方面：一、对客户企业文化的了解，二、对客户企业领导人的了解，比如，招去的人的老板是什么样的领导风格，团队的文化是怎样的，三、对岗位的了解，对岗位的了解又可以分化为对行业的了解，对岗位职责的了解，对企业发展情况的了解。第二点是对候选人的了解，对候选人的了解包括对其过往业绩，学历，学习能力，抗压能力，适应能力等多方面的了解。比如在帮助民营企业从外企中招聘管理人员的时候，我们根据客户的需求，在候选人的考察中，特别注重几方面。首先，候选人是否有内部创业的经历，因为任何一家大公司都有不断拓展业务的计划，有内部创业经历的人，能够更好地把握、开拓市场。其次，考察候选人是不是一个多面手。因为民企中，人员的职责不是特别清晰，可能需要他承担多项职责。如果他过往缺乏这样的经历的，转变起来就比较困难。
在候选人的考察中，抗压能力也非常重要，特别是你如何处理新的问题，学习新东西的能力。人的学习能力有三种截然不同的类型：通过与人的交流来学习；通过书本、网络来学习；通过具体的实操来学习。任仕达对于候选人的学习风格和特点都要做深入的了解。对于低端人才而言，这方面并不是特别重要，但是对于高端人才，这是必须要考察的一项素质。测评在一定的程度上，可以为招聘提供一些依据。但是“Best Match”的实现，最终还是要归结到对需求双方的了解，对职业中介服务人员的专业性的要求。
HRoot：目前已建立了一个覆盖超过100个一二线城市的中国人力资源外包联盟。我们从相关报道中了解到，任仕达正准备将中国区总部升级为跨国公司地区总部。中国市场在任仕达全球发展战略中的定位是怎样的？你们是如何响应本土客户的需求的？
王桂生：从定位上来看，亚太区是任仕达未来最重要的增长区域，尤其是中国、印度、日本等地区。因为是服务性的行业，客户需求的差异化比较大，在进入中国市场后，我们采取了一系列的举措，响应本土客户的需求。任仕达2006年进入中国，经过2年多的发展，2009年的时候，任仕达的管理层就全部本土化了，这在世界500强企业中是不多见的。这批具有全球化视野，本土化思维的管理人才，在全球管理层和本土客户之间架起了一个沟通的桥梁。这也是我们这批管理者存在的一个重要价值。未来，我们的任务是把中国本土的最佳实践分享出去。经过三、四年的发展，任仕达已经建立了一个全国性的网络，建立了一个覆盖超过100个一二线城市的中国人力资源外包联盟。
从今年开始，未来我们将不断地扩大我们的网络，更好地了解本土客户的需求，更好地服务于我们的核心客户。此外，我们要着手帮助本土客户解决他们招聘中最根本的问题。当前，本土企业在高、中、低端人才招聘中都达不到高效、低成本的目标。我们设想的人力资源服务是像水电煤一样的一种公共服务，人力资源服务对企业而言是普遍需要的，只要企业付出并不是太高的费用，就能享受到便利的服务。
HRoot：任仕达在品牌建设和管理方面积累了丰富的经验，1966年，任仕达就请当时全欧洲赫赫有名的设计公司Total Design设计品牌，并重新设计了公司的VI体系，这在当时是一个前卫无比的举动。事实证明，任仕达积极打造企业品牌的举措极富战略性眼光，能否和我们的读者分享一下任仕达在品牌建设方面的经验？进入中国市场后，任仕达采取了哪些举措来彰显品牌价值，树立品牌形象，赢得客户认可？
王桂生：在欧洲，任仕达开了许多的门店，大街小巷中的众多门店也起到了广告宣传的效果。就像星巴克一样，因为拥有很多的门店，任仕达很少做广告。任仕达通过赞助F1大赛中的威廉姆斯车队，参加行业协会、商会的活动，为政府做研究调研等方式树立企业的品牌。
目前，我们在中国市场已经统一使用任仕达品牌。我们强调在客户群体中建立品牌效应。我们积极参与到与任仕达的客户有关的活动中，在这些活动中，让他们了解任仕达的历史、业务、优势、品牌诉求等等。另一方面是在候选人中建立品牌。任仕达定期会向候选人发送邮件，使其了解市场的行情。打好这些基础，任仕达就在客户和候选人中树立了比较好的品牌形象，通过蜂鸣营销，口碑相传的方式，任仕达的品牌获得了更多的认可。目前，我们猎头业务40%左右的新客户都是通过口碑营销的方式慕名而来的。此外，在我们内部也非常注重交叉需求的开发，例如，外包的客户有派遣、猎头需求时，我们由于之前与其合作，又有良好口碑，更容易获得他们的认可。这样既有宣传，又有口碑营销，我们还积极地参与到商会的各项活动之中，任仕达在中国就形成了一个立体的品牌营销网络。企业品牌建设千万不能自娱自乐，要参与到客户之中，使他们充分了解企业的品牌，这样品牌建设才能扎扎实实。
HRoot：任仕达在50年里，不断发展壮大，目前任仕达的全球业务版图扩张至40多个国家，全球雇员数超过26,000人，在国际市场中也获得了广泛的认同。中国的一些人力资源服务机构正积极准备进军国外市场。您能否和他们分享一下，任仕达在开拓国际市场方面的经验？
王桂生：任仕达创始人Frits最初采用“门店”+“聚焦短期/临时用工”的模式，Frits的门店在不到6年之内遍布鹿特丹、阿姆斯特丹、乌特里奇、海格和雷顿（这是荷兰乃至整个西欧经济最发达的城市群），人们开始口碑传颂，这种效应推动着任仕达扩张到西欧邻国。借助走出国门，任仕达开始高速发展，到了60年代末期，不到10年历史的任仕达已经初具一家跨国公司的雏形。公司在比利时、德国、卢森堡以及荷兰都设立了诸多分支。如今任仕达是全球多项人力资源服务和一站式解决方案供应商。
从任仕达的发展历程来看，企业可以通过几个途径，进军国际市场：
跟着本土的企业出去；
他们与本土企业同根同宗，更容易获得本土企业的认同，在语言、沟通上的障碍较少。
荷兰人可以说四种语言，当年随着欧盟一体化进程的推进，任仕达随着本土企业走出国门，获得了一定的欧洲市场份额。
进入一个新兴的市场的时候有两个选择：
进入新的未开发市场，坚持复制成功的经验直到占据市场，然后继续寻找下一个机会；
在已经成熟的市场，通过并购，快速扩张占据市场；
从任仕达50年的发展历程来看，在市场优势进一步确立之际，任仕达开始了自我增长和并购扩张交织一体的发展之路。
1983年，任仕达完成了成立以来第一次收购——本土市场另一个主要竞争者Tempo Team。通过此收购，任仕达更加明确了将坚持在短期用工市场的战略聚焦。
1990年，任仕达以年收入超过4,000万欧元的净利润成功登陆阿姆斯特丹证券交易市场。借助资本市场，任仕达开始了快速扩张之路。
1992年，任仕达完成了在海外的第一次收购——对Flex Grope的收购。 1993年任仕达收购了美国东南部的两家快速成长的小公司作为北美业务的落足点。 1996年任仕达成为美国亚特兰大奥运会官方合作伙伴，并为组委会派遣了16,000名短期用工。 …… 2008年，任仕达和维迪欧合并，形成了更稳健的业务架构和商业模式。
加拿大、瑞士、丹麦、西班牙市场也先后被任仕达纳入了扩张计划中，同时还在意大利和卢森堡建立了自治性的内部机构、接管了一家英国公司，以及并购了两家比利时公司。至此，任仕达的全球业务版图扩张至超过40个国家，不但有欧洲、北美等传统市场，更进入了中国、印度、巴西等高速成长的新兴市场。
当然，任仕达在全球扩张的同时也遇到许多文化问题。例如在英国， Randstad因为是一个荷兰语词汇，在英国很难引起当地人的关注。然而，任仕达英国的经理却想到了一个绝妙的主意：在伦敦、曼彻斯特、纽卡斯尔这些大城市最受欢迎的酒吧里，说服主持人将每晚最受欢迎的歌曲和最受欢迎的娱乐节目都用任仕达来冠名，好奇的人们争相打听这个任仕达是谁、做什么的，哪里来的？时间一长，任仕达的品牌逐渐地在英国当地传播开来。
HRoot：2007年，新《劳动合同法》第一次以法规条文的形式规范了中国的人才派遣市场，上海市人事局试点批复了一批派遣业务服务提供商，您认为中国人力资源服务行业未来将呈现怎样的竞争格局？
王桂生：针对不同的市场需求将形成几家相对比较大的公司。比如，网络招聘已经形成了三大巨头，企业新起之秀未来很难再挤入到第一梯队之中。人才派遣行业中的这种趋势也日趋明显。不管是历史的原因，或是其他的原因，人力资源服务行业中的有些业务市场的竞争态势已经形成了。根据我个人的判断，接下来在招聘、派遣等细分市场会出现新的商业模式。商业模式没有什么秘密可言，关键要看谁的执行力快，执行力快的企业就能抢占先机。另一方面，在灵活派遣，短期用工方面会越来越细分化。举个例子，模特经纪公司，这是属于娱乐行业，还是人力资源服务行业呢？在一定的程度上，模特经纪公司就是特殊的人力资源服务公司，未来界限将变的越来越模糊。一模糊后，就有新的机遇，我们的竞争对手也将不再局限于当下的业内同行。在国外，任仕达有专门针对护士、秘书、前台、速记员、老师的业务，我们都是和各个行业里的专业性的公司在竞争。
人力资源服务业是一个沟通企业和求职者的桥梁，我们应该向由供需双方组成的市场传递两个信号。一是供需量的信号，另一个是买盘卖盘价格的信号。现在很多人力资源服务机构没有很好地做到这两个职责。他们往往只是帮助企业招到了人，但是不能给企业提供如何以较高地性价比来使用人才的建议。比如说，1800/月招聘的呼叫坐席，你要告诉企业，1800/月招来的人最高是什么水准，预计的流动率是多大。大多数企业糊里糊涂，中介也是糊里糊涂。任仕达的一个优势就是能够告诉我们客户市场的全貌，因为我们的交易量够大。这也是我们对社会应承担的责任。我举个简单的例子，大学生期望的起薪是4000元，以1500的起薪也能招到人，但是好的人力资源服务机构就会告诉企业，要想留住这些人才，性价比较高地用好这些人才需要采取哪些后续的配套措施。如果能为企业提供这样的服务，我们就凸现了差异化优势。
人对企业来说是一种财富，是一种资本。从广义上讲，任仕达在做资本和人力资本的“最佳匹配”。而且我们越来越发现，过去三十年是人力资本跟着资本走，现在是资本跟着人力资本走。
什么是人力资本跟着资本走呢？比较容易理解的一个例子就是过去30年有个现象——“东南西北中，打工到广东！”——因为广东最先开放，有许多外企，资本比较多，人力资本跟着资本走，形成“民工潮”。这种大规模的迁徙到一定程度就会产生诸多的问题，例如，留守儿童，春运潮……这些已经产生了巨大的社会问题。
现在的一个趋势是资本跟着人力资本走。富士康向天津、武汉、河南等地迁徙，英特尔在上海的工厂搬到了成都，惠普在上海的工厂搬到了重庆。目前资本流向的区域主要是中国有着良好的人力资本（也就是劳动力储备）的区域。这些区域有明显的特征，我们将其简称为劳动力供给的“3S”地区（Suitable、Stable、Skilful）。
人口经济学中有一个“300公里圈”的概念，即当人们在离家300范围内工作时，会有一种安全感，舒适感。中西部地区过去十几年技能型劳动力缺乏，但是随着高等教育的发展，中等技能教育的普及和大批在沿海地区工作人员返乡，这些地区的人力资本在集聚，劳动力的供给比较稳定。因此，他们成为资本内迁的目标区域。
在过去30年，资本最值钱。未来20年，人力资本的价值将逐步彰显。人力资本越值钱，人力资源服务业就越值钱。人力资源服务行业有很好的发展前景。同时也会大浪淘沙，看好这个行业的企业不一定能做的好，做的好的企业更要能够走的远！
简介：
王桂生先生现任任仕达(Randstad)中国公司总经理，全面负责任仕达集团在中国的所有业务。王先生2008年3月加入任仕达公司之前，在某国际性人力资源服务公司任北方区总监。在他的带领下，该公司北方区的业务连续三年取得了数倍于市场的快速增长。王先生还曾在IT行业工作13年，分别在IBM, HP等跨国公司担任市场及销售方面的管理职务。王先生现为上海人才服务行业协会副会长，中国跨地区人力资源外包联盟秘书长。王先生获得西安电子科技大学工学硕士学位。